このページの本文へ このサイトのメインメニューへ

RICOH

Human Policy

リコージャパンを語る

03

~育成と評価編~

常務執行役員
人財本部 本部長

山田 裕治 YUJI YAMADA

自分は将来どんな領域のプロになりたいか、
目標を持って研鑽し、
キャリア形成していただけるよう期待しています。

お客様価値の向上に、主体的に挑んでいける
「自律型人財」を育成。

初めに、リコージャパンはどういった人財を育てようとしているか、
育成の基本方針を聞かせてください。

これは採用において求める人財像とも相通じるものですが、私たちリコージャパンが基本コンセプトとしているのは、「自律型人財」の育成です。当社の一員となった方たちには、指示された仕事だけをやるのではなく、自ら主体的に物事を考えて行動し、お客様に対する提供価値の向上にたゆむことなく挑んでいける人財になってほしい、というのが私たちの願いであり、この方針に基づいて「自ら育つ」意欲を醸成する教育を多角的に展開しています。

具体的にはどのような教育研修を行っているのですか?
まず、新入社員向けの研修内容を教えてください。

リコージャパンでは入社1年目の春から、事業展開の基幹となる3職種、つまり営業・カスタマーエンジニア(CE)・システムエンジニア(SE)の各々に対して「専門教育」を行っています。この職種別の新入社員研修は、各人が自らの意思や適性に応じて、プロフェッショナルへの道を歩んでいくための基礎的知識や技術力を養うものであり、集合研修と職場でのOJTを組み合わせた実践的な内容となっています。
特にOJTでは、新入社員一人ひとりにアドバイザーとなる先輩社員がつき、担当領域の業務をきめ細かく指導しているのが特長です。マンツーマンの丁寧で実践的な指導の結果、例えば営業であれば、1年目の後半あたりから、3・4年目の社員と比べても遜色のない提案を行って、優秀な実績をあげる例も出ています。

社会人人生の節目節目で、
キャリアデザインを支援します。

基礎的なスキルを身につけた後は、
どんな専門教育が受けられるのでしょう?

リコージャパンの基幹職種は営業・CE・SEの3つであると言いましたが、実際には、営業ならばエリア担当、大企業担当、ICTソリューション担当というように、3職種それぞれにさまざまな役割区分があり、各々の領域でさらに高度なスキルを獲得していけるよう、数多くの能力強化プログラムを用意しています。
他方、以前のリコージャパンでは、営業職がお客様対応の最前線に立っていましたが、2016年からは、3職種の社員全員が対応の第一線に立つ「マルチWAY」の体制を敷いています。マルチWAYの体制下で、お客様に最適なソリューション・サービスを提供していくには、一人ひとりがプロと言えるだけの力を備えておく必要があるとの観点から、私たち人財本部では、新たな育成の仕組みとして「プロフェッショナル認定制度」を構築しているんです。

プロフェッショナル認定制度によって、
お客様対応の質的・量的な向上を図っていくということですね。

この制度では、職種・職務別に、あるべきプロ人財像を明示して、全員にプロを目指してもらいます。そこでは、必要となるスキルセットや資格、それらを身に付けるための教育プログラム、OJTを通じて、各人が早期にプロになることを支援します。そして個々の知識や技術、実績を可視化してレベルに応じたプロ認定が行われます。併せて認定レベルに応じた処遇・待遇も行われます。こらから入社する皆さんも、将来どんな領域のプロになりたいか、目標を持って研鑽し、キャリア形成していただけるよう期待しています。

キャリアデザインは個人の主体性に委ねられているのですか?

キャリアデザインも職種の選択と同様に、個人の意思や主体性を尊重するのが基本としており、社会人人生の節目節目で自分を見つめ、自らの未来を描き出していける場を設けています。その一つとして、1年目、3年目、4~7年目にはキャリア面談を行い、各人の希望や現状の能力、適性を踏まえながら、最適なジョブローテーションを検討していきます。また、30歳で「キャリアデザイン研修」を、54~55歳では「キャリアプラン研修」を、全社員に必修で行っているもリコージャパンの特色でしょう。このうち30歳を対象としたキャリアデザイン研修では、自分のキャリアをどのように設計し、いかに自分を磨いていくか、必要なアドバイスを行える講師陣も揃えています。

プロの養成と並行し、
次世代リーダーの育成にも注力しています。

職種別の専門教育やキャリア支援の他、
役職・年次別の階層教育も行われていますよね。

社員一人ひとりが担当の領域でプロレベルの価値を提供していくという、個々人の努力が大切なのはもちろんですが、組織運営の観点からは、各部署のメンバーを束ねてエネルギーを高めていくマネジメント層の存在も重要ですからね。リコージャパンでは役職・年次別の「階層教育」として、新任の管理職研修や支社長研修などを行い、各々の持ち場でリーダーシップを発揮していける人財を体系的に育成しています。さらに現在は、将来の経営幹部候補生を対象とした次世代リーダー研修にも注力しています。

マネジメント層の育成強化を図る狙いとは?

リコージャパンは全国の津々浦々に事業所を配置しているわけですが、各地域の事業環境や特性は、それぞれに異なります。したがって、支社長などのマネジメント層は、リコージャパンの全社的な戦略を踏まえつつ、地域に即した事業方針や目標を設定し、メンバーを指揮・統括していかなければなりません。換言すれば、これが実行できる能力を備えたリーダーを多数輩出することが、各地域における事業の展開の要であり、ひいてはリコージャパン全体の企業力強化につながってくるのです。

人事評価制度を大改革。全国の拠点から、
社員たちの嬉しい反響が。

プロとして特定領域の専門性を極めようとする場合も、
マネジメント層を目指す場合にも、関係してくるのが人事評価制度ですが。

人事評価制度に関しては、2017年から仕組みを大きく変えています。第一に、評価制度の公平性・納得性を向上させるため、上司単独の評価から、グループで評価する方式に変えたこと。そして第二に、従来の7段階評価を6段階に改めたことが主たる変更ポイントです。
7段階という奇数の区分では、標準・普通と評価される中間ゾーンの人数が多くなりがちです。「あなたは真ん中の標準的な位置にいます。」と言われることは、「可もなく不可もなし。」と言われているわけで、それによって「更に頑張ろう!」とか、「なにくそ!」というような刺激にはならず、ひいては成長を促すことに繋がりません。このいわゆるコンフォートゾーンを評価段階から無くしてしまおうというのが、6段階評価導入の意図なのです。

評価の後に、何らかのフィードバックはあるのですか?

評価が下方ゾーンに位置していた場合には、「何が不足しているか。上を目指すにはどうすべきか。」といった課題を共に掘り出していきます。課題を認識することで、初めて目標も明確となり、チャレンジ意欲が醸成されます。無論、優れた実績をあげた社員や、組織・業務の改善に挑んだ社員などに対しては、その成果を称えつつ、更なる向上の為のアドバイスをしています。
まだ改定したばかりの制度ではありますが、全国の拠点を訪ねてみると、「今回の仕組みになってから、フィードバックがより具体的になり、刺激を受けることができている。」「中間の評価が無くなったことで、もう一歩前に踏み出す意識が芽生えた。」という声が数多く上がってきます。現場で働く社員の士気や成長意欲が確実に高まっているように感じます。喜ばしい限りですね。

Other Contents

Human Policy  育成と制度